Disruption: Wenn das Lastenheft allein nicht mehr weiterhilft – Dr. Wobser ging ins Silicon Valley

Wenn ein Ort genannt wird, der zwischen den Städten San Francisco und San José liegt in der San Francisco Bay Area, schlägt gerade auch bei jungen, gründungswilligen und für Innovationen aufgeschlossenen Menschen das Herz höher: das Silicon Valley. Dr. Gunther Wobser hat diesen Sprung gewagt und lebte, arbeitete, wirkte ein Jahr lang in Mountain View. Als Unternehmer und geschäftsführender Gesellschafter der in Lauda-Königshofen ansässigen LAUDA Dr. R. Wobser GmbH & Co. KG konnte er dort neue Erfahrungen machen, Anregungen aufnehmen, neue Ideen entwickeln und realisieren. In seinem Vortrag „Ein Jahr im Silicon Valley“ berichtete er Studierenden sowie Professoren der Fakultät Informatik und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt über seine persönlichen Eindrücke und beantwortete anschließend zahlreiche Fragen.

Das mittelständische Unternehmen, das weltweit Temperiergeräte und –anlagen herstellt, gründete sein Großvater Rudolf, der es 1956 nach seiner Flucht aus der DDR als ehemaliger technischer Leiter und Chef-Konstrukteur des volkseigenen Betriebs Prüfgerätewerk aus Medingen bei Dresden in Lauda- Königshofen gegründet hatte. Heute seien im Unternehmen 440 Mitarbeiter in zwölf Auslandsdependancen beschäftigt, es erwirtschafte rund achtzig Millionen Euro Umsatz.

Wie so häufig im globalen Wettbewerb passierte es auch LAUDA: Ein amerikanischer Kunde wechselte zu einem Konkurrenten, der statt der bisherigen Kompressoren die neue Technologie der thermoelektrischen Peltierelemente einsetzte – eine klassische sogenannte „Disruption“ – ein neuer Ansatz, der die bereits bestehende Technologie vom Markt verdrängt. Dies gab den Ausschlag für Wobser, für ein Jahr mit Frau und Sohn ins Silicon Valley zu wechseln. Der radikale Cut habe sich ausgezahlt, so der Unternehmer weiter, sei eine „mission accomplished“: Er integrierte neben der Führung des Kerngeschäftes die LAUDA-Tochter Noah ins Unternehmen, erstellte einen neuen Innovationsprozess und baute das neue Labor new.degree auf mit aktuell drei Mitarbeitern. Er arbeitet z. B. daran, einen Stoff zu finden, der individuell die Körpertemperatur regulieren könne. Es sei nicht nur so, dass jeder Mensch Kälte und Hitze anders empfinde, sondern auch die Herausforderung, den Einsatz von Klimaanlagen möglichst gering zu halten.

Im Silicon Valley, so erzählte es Dr. Wobser, lebe man wie in einer Blase, sei auch ein bisschen verrückt und arbeite mit hervorragend ausgebildeten und ambitionierten Menschen zusammen – Bodenkontakt habe er über die Uber-Fahrer erhalten. So habe ihm beispielsweise Mohammed „eine Lektion erteilt“. Der Unternehmer monierte, dass eine zu kritische Haltung zu Innovationen und neuer Technologie mit einer Überbetonung des sozialen Ausgleichs eher der Entwicklung schade.

Beispiele verfehlter Innovationspolitik gebe es einige, so z.B. Kodak, die 1975 die erste digitale Kamera erfanden und nicht auf den Markt brachten, um ihr Hauptgeschäft, den Filmeverkauf, nicht zu gefährden – und im Jahr 2012 Insolvenz anmelden mussten. Oder Drive-In-Banken in den USA, die reihenweise schlossen, leer stünden als Vorboten eines massiven Umbruchs der Finanz- und Versicherungsbranche. Als Mittelständler befürworte er Kooperationen etablierter Unternehmen mit Startups, wobei er für eine private Finanzierung plädiere – der Staat sei kein guter Investor.

Dr. Wobser benannte vier Dilemmata im Zuge von Innovationen: Zum einen entwickle sich die Technologie exponentiell, Menschen hingegen meist linear. Des Weiteren ließen sich nur Ideen verwirklichen, die nahe am Kerngeschäft einer Firma liegen – neue Pläne mit größeren Umfang „blieben stecken“. Zudem verharrten viele Unternehmen zu sehr in ihrem Kerngeschäft, Einstiegsegmente sowie disruptive Techniken würden vernachlässigt werden. Zum vierten seien viele Mitarbeiter zu sehr im Alltagsgeschäft eingebunden und änderten keine Prozesse, suchten keine neuen Werkzeuge.

Was er aus dem Silicon Valley mitgenommen habe, in dem er sich auch weiterhin eine kleine Wohnung und intellektuellen Hunger bewahrt habe, sind beispielsweise folgende Ansätze: Mit einem Gleismodell anstatt des Trichters ließen sich im Unternehmen parallel mehrere Ideen weiterverfolgen mit unterschiedlicher Gewichtung. Um digitale Transformationen optimal strukturieren zu können, habe er ein 8P-Modell entwickelt – im Kern mit den Komponenten price, product, placement, promotion, im Umfeld mit processes, production, prosumer und people. Das Unternehmen müsse neu aufgestellt werden: Hierarchien passten in das Zeitalter der Industrialisierung, heutzutage solle das Mutterhaus aufgesplittet werden. Sein Unternehmen stehe im Zeichen der „Ambidextrie“, dem gleichzeitigen Bestand von Innovation und traditionellem Kerngeschäft. Privat sei ihm die wichtigste Entwicklung weg vom Status hin zum Privileg, die eigene Zeit selbstbestimmt planen zu können.